Seriál - budujeme firmu. Jak jsme se poučili z nepovedeného M&A

Když jsme spouštěli Campiri, existovalo v Evropě už několik dalších hráčů. Zároveň nám bylo jasné, že to tak nebude napořád a trh se bude konsolidovat podobně jako v hotelech a apartmánech a postupně se vyprofilují maximálně nižší jednotky globálních leaderů. Někdo vyroste organicky a někdo tím, že skoupí další firmy. My jsme chtěli být u toho. Podobně to viděli i naši investoři. Někteří proto paralelně s investicí do Campiri investovali i do Freeway Camper, německé platformy, která byla ke Campiri na první pohled komplementární. My jsme po nějaké době spojili Campiri s Freeway Camper s cílem vytvořit atraktivní subjekt v regionu střední Evropy (Německo, Česko a severní Itálie), který se dále spojí s jiným hráčem, aby vznikla Evropská jednička. Na papíře to vypadalo skvěle, jenže nás to málem zabilo, jak už jsem psal ve svém shrnutí za rok 2025.

Dnes se chci ve větším detailu podívat na to, co se nepovedlo, kde byly red flags a na co si určitě příště dáme pozor. Budu rád, pokud naše zkušenosti pomohou dalším podnikatelům a startupistům vyvarovat se chyb, které jsme udělali my.

1) Nedostatečná Due Dilligence & nepořádek v datech

Spojením s Freeway Camper bychom se z malé české firmy stali evropskou top 5. FOMO nám obrousilo hrany ostražitosti a místo fokusu na rizika jsme se zamilovali do příležitostí, které se nám otevřou. Akceptovali jsme, že firma neměla uzavřené účetní období za 2 roky a příliš jsme věřili číslům v Excelu. Jenže ten snese vše. Včetně příliš optimistických očekávání.

Poučení – při Due Diligence se nevyplatí podcenit vůbec nic. Důsledně trvat na dodání přesných účetních dat, balance sheet, smluv, referencí.. A radši to neudělat, pokud vás případný kolaps partnera může zabít. Do jednání vstoupit spíše s tím, že to nedopadne, a očekávat situaci horší než jak je prezentovaná. Merger udělat jen tehdy, pokud výsledek DD zboří všechny důvody, proč to neudělat.

2) Akceptování naší vysoké valuace vs. kondice M&A partnera

V rámci M&A jsme obhájili vysokou valuaci Campiri. Naše virtuální ROI vypadalo skvěle. Později se ukázalo, že důležitější pro FWC bylo merger udělat, aby získal další financování, protože jinak by zkolaboval. Proto byli společníci ochotni akceptovat větší zředění svých podílů na své straně než přijít o vše.

Poučení – důležitější než vysoká valuace jsou síla a stabilita firmy, se kterou se chcete spojit. Pokud máte startup, který není v zisku, a spojíte se s násobně větší firmou, která také pálí peníze, bez velmi silného finančního polštáře riskujete, že sice budete mít na papíře vysokou hodnotu, ale k čemu to bude, když to celé půjde ke dnu?

3) Founder ve středu všeho & nedostatečný kulturní check

Freeway stál a padal na founderovi. Velké pracovní nasazení, maily i často pozdě v noci. To, co na první pohled vypadá obdivuhodně, může skrývat velký problém. Snaha vyřešit všechny problémy sám může v rychle rostoucí firmě znamenat, že se stane úzkým hrdlem a špuntem. Špatné delegování a micromanagement odradí schopné pracovníky a je jen otázka času, než hromadící se problémy v rostoucí firmě jednotlivce převálcují.

Poučení – merger není jen na úrovni founder(s) to founder(s). Ale je to minimálně i na úrovni leadership to leadership a ještě lépe people to people. Pokud na jednání chodí jen founder, je to red flag. Leadership musí mít kompetence a ownership. Více se o skutečném stavu firmy dozvíte z rozhovorů s řadovými zaměstnanci než s founderem, protože ti jsou otiskem firemní kultury a nemalují věci tolik na růžovo. Tyto rozhovory by neměl vést jen founder, ale i zástupci všech úrovní firmy se svými protějšky. Poslouchejte názor svých lidí. Dají vám feedback nezkreslený vaším FOMO.

4) Podceněná analýza osobních rizik pro MD (nejen v Německu)

Tohle se bude lišit zemi od země, ale v Německu Managing Director GMbH ručí neomezeně za platby firmy, které udělala ve stavu, kdy byla insolventní. Což je například situace, kdy má firma faktury 3 týdny po splatnosti a nemá možnost je uhradit a zároveň nemá prokazatelně dohodnuto s věřiteli prodloužení termínu splatnosti. Managing Director má v takovém případě povinnost firmu přihlásit do insolvence a když to neudělá, může to být vyhodnoceno jako trestný čin.

Poučení – než akceptujete roli MD ve firmě, se kterou se spojujete, ujistěte se nejprve, že perfektně znáte její stav, rizika a zákony dané země pro případ, že se to nepovede. Znalost situace z vašeho domovského státu nestačí.

5) Tržní situace a makro vývoj

Český trh je malý a velký mezinárodní úspěch se lokálně nevybuduje. Velký trh ale nemusí být zárukou skvělého dealu. V Německu, největším trhu pro obytné vozy v Evropě, jsme vstoupili do úplně jiného bitevního pole. Velká konkurence tlačila ceny dolů. Proti tomu vysoké náklady a malá flexibilita zaměstnaneckého práva. A do toho trh, který se propadl o čtvrtinu po přepálených post-covidových letech a bankrotující firmy.

Poučení – spojení se silným hráčem z velkého trhu může být skvělý strategický tah. Spojení s velkým hráčem, který je sám v problémech na trhu, který klesá, vaše problémy multiplikuje a vyžaduje silného strategického či finančního investora, který vám pomůže překonat těžké chvíle. Je důležité řezat náklady více a dříve a vytvořit si finanční polštář a nejet na doraz či na optimistické runwayi.